Wielu liderów technologicznych uważa, że połączenie zasad zarówno metodologii kaskadowej, jak i Agile, oferuje zalety obu podejść. W praktyce ta fuzja często okazuje się mniej niż idealna.
“Wagile” pojawia się, gdy metodyka Agile jest wdrażana na istniejącą metodologię kaskadową. Daje to uczucie uczciwego kompromisu i oferuje korzyści obu podejść. Jednak w praktyce często prowadzi to do dużej dezorientacji w nowo utworzonych zespołach Agile i ich interesariuszach.
Jeśli chodzi o transformacje Agile, większość organizacji nie spełnia oczekiwań. Przejście z jednej metodyki na drugą to znaczny wysiłek, ale początkowa inwestycja ostatecznie przyniesie wyniki, które pierwotnie były celem.
Oto 10 lekcji z książki “Coaching Agile Teams” autorstwa Lyssy Adkins, które powinny pomóc ci odejść od modelu “Wagile” i przejść do pracy w prawdziwie Agile’owym środowisku.
- Zrozumienie Roli Agile Coacha: Zrozumienie roli trenera Agile stanowi podstawę sukcesu transformacji Agile. W przeciwieństwie do tradycyjnych menedżerów lub liderów, trenerzy Agile nie podejmują decyzji za zespół. Pełnią rolę fasilitatorów i mentorów, kierując zespołem w kierunku samodzielności i samodzielności w zarządzaniu sobą. Agile coachowie powinni być świadomi granic swojej roli i powinni powstrzymać się od bezpośredniego ingerowania w pracę zespołu. Zamiast tego wspierają środowisko, w którym zespoły mogą rozwijać się i podejmować własne decyzje. To zrozumienie jest kluczowe, aby uniknąć mikrozarządzania i wspierać kulturę “empowermentu”.
- Servant Leadership: Servant leadership to kluczowe pojęcie w coachingu Agile Obejmuje ono priorytetyzowanie potrzeb zespołu i wsparcie go w osiąganiu celów. Agile coachowie pełnią rolę źródła informacji dla zespołów, eliminują przeszkody i udzielają wsparcia, gdy zostaną o to poproszeni. To podejście tworzy poczucie własności i odpowiedzialności w zespole, promuje samodzielność i ciągłe doskonalenie Ważne jest, aby choachowie byli pokorni, aktywne słuchali i mieli empatię, ponieważ te cechy są kluczowe dla skutecznego servant leadershipu.
- Mentalność Agile: Przyjęcie mentalności Agile wykracza poza samą praktykę Agile Oznacza to wewnętrzne przyswojenie wartości i zasad Agile, takich jak współpraca z klientem, reagowanie na zmiany i wartość jednostek i interakcji. Agile coachowie powinni zachęcać zespoły do przyjęcia tej mentalności, która promuje zdolność do dostosowywania się i skoncentrowanie się na dostarczaniu wartości. Chodzi o to, aby nie tylko wykonywać konkretne praktyki Agile, ale także zrozumieć podstawowe zasady kierujące sukcesem Agile.
- Rozwój Zespołu: Zespoły przechodzą przez różne etapy rozwoju, takie jak formowanie, konflikt, normowanie, wydajność i rozstanie (zgodnie z modelem Tuckmana). Agile coachowie odgrywają kluczową rolę w pomaganiu zespołom przechodzić przez te etapy. Obejmuje to rozwiązywanie konfliktów podczas fazy konfliktu, ustalanie norm w fazie normowania i umożliwianie wysokiej wydajności w fazie wydajności. Zrozumienie i aktywne ułatwianie tego postępu jest istotne dla sukcesu zespołu.
- Coaching: Skuteczny coaching wymaga zestawu kompetencji, takich jak aktywne słuchanie, umiejętwność zadawania pytań i tworzenie świadomości Aktywne słuchanie obejmuje nie tylko słuchanie tego, co członkowie zespołu mówią, ale także zrozumienie emocji i kontekstu ich słów Zadawanie pytań pomagaja stymulować krytyczne myślenie i samoświadomość w zespole. Tworzenie świadomości polega na pomaganiu zespołowi dostrzec jego własne mocne i słabe strony. Te kompetencje są istotne dla budowania zaufania i ułatwiania znaczących rozmów w zespołach Agile.
- Systems Thinking: Systems thinking (Myślenie systemowe) to zdolność do zrozumienia większego systemu organizacyjnego, w ramach którego działają zespoły Agile. Agile coachowie muszą rozpoznać, jak decyzje podejmowane na poziomie organizacji mogą wpłynąć na zdolność zespołu do dostarczania wartości. Obejmuje to rozwiązywanie ograniczeń, zależności i wszelkich przeszkód, które mogą utrudniać postęp zespołu. Trenerzy powinni pracować zarówno na poziomie zespołu, jak i organizacji, aby zapewnić dostosowanie i zminimalizować tarcia w ramach większego systemu.
- Coachowanie w ramach ról Agile: Różne role Agile, takie jak Scrum Master, Product Owner i Zespoły Rozwojowe, mają unikalne odpowiedzialności. Agile coachowie powinni dostosować swoje podejście do szkolenia, aby sprostać potrzebom tych ról. Na przykład Scrum Master może potrzebować wsparcia w prowadzeniu wydarzeń Scrum, podczas gdy Product Owner może potrzebować pomocy w zarządzaniu backlogiem produktu. rozumienie tych ról i oferowanie coachingu dostosowanego do ról jest istotne dla maksymalizacji ich skuteczności w ramach ramy Agile.
- Rozwiązywanie Konfliktów: Konflikt jest naturalną częścią dynamiki zespołu, a Agile Coachowie muszą być przygotowani do konstruktywnego rozwiązywania go. Obejmuje to ułatwianie otwartych i szczerych rozmów oraz pomaganie zespołom znajdować rozwiązania, które wspierają ich cele Skuteczne rozwiązywanie konfliktów promuje zdrowe środowisko zespołowe i buduje zaufanie między członkami zespołu. Coachowie powinni zachęcać zespoły do przyjmowania różnych punktów widzenia i traktowania konfliktu jako okazji do wzrostu i nauki.
- Coaching Coachów: Agile Coachowie nie powinni skupiać się tylko na treningu zespołów, ale także inwestować w swój własny rozwój i doskonalenie. Oznacza to poszukiwanie opinii od współpracowników i liderów, uczestnictwo w społecznościach praktyków, uczestnictwo w szkoleniach i ciągłe doskonalenie swoich umiejętności trenerskich. Coach który jest zaangażowany w swój osobisty rozwój, jest lepiej przygotowany do inspiracji i prowadzenia innych.
- Pomiar Sukcesu: Pomiar sukcesu coachingu Agile może być trudny, ponieważ często dotyczy to niematerialnych wyników. Zamiast koncentrować się wyłącznie na przestrzeganiu praktyk Agile, trenerzy powinni skupić się na wpływie na wyniki biznesowe, wydajność zespołu i ogólną kulturę. Miary takie jak zwiększona satysfakcja klienta, szybsza dostawa i poprawa nastroju zespołu mogą dostarczyć bardziej istotnej miary sukcesu. Agile Coachowie powinni współpracować z zespołami i interesariuszami w celu zdefiniowania i śledzenia tych wyników i dostosowywania swoich strategii treningowych.
